Mannigfaltigkeit^n-1 ist eine komplexe Choreographie zur Komposition umfassender Veränderungsprozesse in Organisationen und Unternehmen. 

Die Modelle der Mannigfaltigkeit unterscheiden zwischen den Prozessen einer grundsätzlichen Veränderung der Kultur und den dabei angewandten Werkzeugen, die unter dem Brand territorigramm 4.0 zusammengefasst sind (Scrum, Design Thinking, Kanban, dem Lean-Managment, BMC, VPC u.v.a.m.).

Ableitung der Mannigfaltigkeit
Der Begriff Mannigfaltigkeit^n-1 geht u.a. auf die Publikation ‘Tausend Plateaus‘ (1993) von den Franzosen Gilles Deleuze (1925-1995) und Félix Guattari (1930-1992) zurück. M. Bröckers schrieb 1992 über diese ‘Bibel‘ der Mannigfaltigkeit in der TAZ: „Wer einfache Antworten sucht, wird sich auf den Hochebenen und in den Schwarzen Löchern dieses Buchs verirren. Je komplexer aber die Gegenwart wird, desto überlegener könnte sich das multiple Denken dieser beiden wilden Philosophen noch erweisen.“
Aber es sei auch bemerkt, dass sich Modelle tiefenstruktureller Mannigfaltigkeiten von den oberflächenorientierten, ambivalenzakrobatischen Modellen der Vielfaltspinseleien einer ununterscheidbaren Gleichwertigkeit von Allen und Allem deutlich unterscheiden.

Mannigfaltigkeit^n-1 beinhaltet vielfältige Explorationsbereiche zur Analyse und Diagnose einer partizipativen Organisationsentwicklung und umfasst weitere Verfahren zur Initiierung und Implementierung von partizipativen Veränderungsprozessen. Dies wird mit atmosphärischer Intelligenz ein- und umgesetzt und bewirkt tiefenstrukturelle Veränderungen von Organisationen. Wie weit die Partizipation in welchen Geschäftsbereichen voranschreiten soll, entscheidet nicht der Berater, sondern die Partizipationsbeteiligten.

Einbettung in die Gesundheitswissenschaften
Das missing-link-institut berücksichtigt dabei ebenfalls die neuesten gesundheits- und arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse, um die Resilienzflexibilität von Geschäftsführungen und Mitarbeitern zu stärken, damit einer Erschöpfungsentwicklung salutogenetisch entgegengesteuert werden kann.
Unreflektierte Arbeitsbeschleunigung, Arbeits- und Kontrollverdichtung sind nicht das Ziel von Organisationsentwicklungen des mli, sondern kooperative Verhandlungen unterschiedlicher Hierarchie- und Funktionsbereiche sowie die Schaffung selbstgesteuerter autonomer Geschäftseinheiten.

Die gesellschaftspolitischen Gemengelagen
Seit 1992 haben Komplexität bzw. Dynaxität und die gesellschaftspolitischen Spannungen und Spaltungen erheblich zugenommen. Diese Gemengelagen schlagen heute bis in die alltägliche Lebenswirklichkeit von Organisationen durch. Deleuze und Guattari hatten bereits Ende des letzten Jahrtausends viele der heutigen Mannigfaltigkeiten auf einer hohen, abstrakten Ebene vorweggenommen. Sie waren ihrer Zeit weit voraus.

Warum Mannigfaltikeit anstelle von Agilität?
Das missing-link-institut zieht den Begriff Mannigfaltigkeit für umfassende Kulturveränderungen in Organisationen anderen Begrifflichkeiten, wie bspw. ‘Agilität‘, vor, da Agilität nicht nur aus der Hundedressur kommt, sondern eben auch zu vordergründig auf Geschwindigkeit und schnellen Profit aus ist und die Kulturveränderung in einer Organisation häufig nur als notwendiges Übel in Kauf nimmt, das nur randständig beachtet wird.

Was bei partizipativen Kulturveränderungen beachtet werden sollte
Das ist einer der Gründe, warum Kulturveränderungen in Organisationen nicht nur häufig schiefgehen, sondern auch noch stärker frustrierte Mitarbeiter zurücklassen, die tiefer in die innere Emigration flüchten.
Das missing-link-institut versucht, die jeweiligen Mannigfaltigkeiten betrieblicher Wirklichkeiten zu erfassen und, angefangen bei der Geschäftsführung und den leitenden Angestellen, auch alle weiteren Mitarbeiter auf dem Weg zu neuen partizipativen Entscheidungskulturen mitzunehmen.
Auch wenn bei der heutigen Turbobeschleunigung als Motto von Organisationsveränderungen häufig die Parole ‘Speed wins‘ ausgerufen wird, gilt es zu beachten, dass partizipative Kulturveränderungen langsame und langwellige Prozesse sind. So sehr die Zeit manches Unternehmen auch drängen mag, wird man nicht durch kurzfristige Hauruck-Maßnahmen die gewünschten Veränderungen herbeizaubern können.

Dabei  sollte allen Beteiligten klar werden, dass es nicht nur eine Veränderung von weichen und kommunikativen Partizipationen das Ziel sein kann, sondern auch harte, funktionale Entscheidungen partizipativ umgestaltet werden sollten und dass auch individuelle und gesundheitliche Verhaltensweisen einbezogen werden sollten.
Geschieht dies nicht, besteht ein erhöhtes Risiko, dass eine nachhaltige Implementierung funktionierender und effektiver partizipativer Organisationsformen nicht gelingen könnte.

Was vom Berater gefragt ist
Die Mannigfaltigkeit^n-1-Konzepte verlangen vom Berater Flexibilität, Erfahrung, Klarheit, Kunstfertigkeit, Ruhe, Übersicht, langen Atem und das Wissen um ein befreiendes Gelingen bei erfolgreichen Partizipationsprozessen. Solche Prozesse bergen Risiken, die bekannt und auch beherrschbar sind, aber die auch nicht zweckoptimistisch und schönfärbend unterschätzt werden dürfen.
Es bedarf folglich einer ausgesprochen weiten und tiefen, aber auch präzisen Auftragsklärung, Kontextanalyse und Zielvereinbarung sowie der ungeteilten Befürwortung und aktiven  sowie kooperativen Beteiligung aller Organisationsmitglieder. Solche Veränderungsprozesse wurden von meinen  Kollegen und mir in den letzten Jahren häufiger initiiert und begleitet. 
 

Die polyration ist ein Modell zur partizipativen Moderation von Vielstimmigkeit.
Der Moderator ist inhaltlich neutral, aber mit dem Einverständnis der jeweils moderierten Personen bzw. Gruppe/n hat er die Steuerungsgewalt über Sprecherreihenfolge, Sprecherlänge und Sprecherwechsel ebenso wie über eine partizipative, choreographische Gestaltung des jeweiligen moderierten Vorhabens.
Übertragen auf einen Gerichtsprozess ist der Moderator weder Ankläger noch Verteidiger und schon gar nicht Schöffe oder Richter, sondern er ist der Gerichtsdiener und Wahrer der Prozessordnung. Der Moderator sorgt dafür, dass alle Prozessbeteiligten ausführlich zu Wort kommen und für ihre Positionen Gehör finden. Dadurch sorgt er auch dafür, dass ein Prozess gerecht und fair abläuft. An der Entscheidungs- bzw. Urteilsfindung ist er nicht beteiligt. Die verschiedenen Prozessbeteiligten und ihre Standpunkte sind dem Moderator gleich gültig. Das heißt nicht, dass sie ihm egal sind, sondern sie gelten ihm gleich.
Der Moderator hat auch zu prüfen, ob die getroffenen Entscheidungen von allen Prozessparteien anerkannt werden bzw. wenn nicht, warum nicht und was entschieden werden müsste, damit Entscheidungen von allen anerkannt und befolgt würden.
 

6. Starkes Themenfeld: Organisationsentwicklung
6.3. Partizipative Organisationsaufstellung
Das territorigram^m wurde seit 2013 von einem partizipativen Verfahren zur Organisationsaufstellung zu einem umfassenden Werkzeugkasten im Rahmen der partizipativen Modelle der Mannigfaltigkeits-Modelle zur Kulturveränderung in Organisationen erweitert, die auf dem Weg zur Industriegesellschaft 4.0 sind. Deshalb heißt dieser Werkzeugkasten territorigram^m 4.0. In diesem Werkzeugkasten finden sich auf eine partizipative Organisationsaufstellung angepasste Werkzeuge wie bspw. Scrum, Design Thinking, Kanban, dem Lean-Managment, BMC, VPC u.v.a.m.. Gleichwohl sollte eine Anwendung dieser Werkzeuge immer in den Rahmen einer umfassenden partizipativen Kulturveränderung eingebettet sein. Die angrenzende mli Marke Mannigfaltigkeit^n-1 stellt einen Rahmen für eine Einbettung dieser Werkzeuge zur Verfügung.