Mannigfaltigkeitn-1 ist eine komplexe Choreographie zur Komposition umfassender Veränderungsprozesse in Organisationen und Unternehmen. 

Die Modelle der Mannigfaltigkeit unterscheiden zwischen den Prozessen einer grundsätzlichen Veränderung der Kultur und den dabei angewandten Werkzeugen, die unter dem Brand territorigramm 4.0 zusammengefasst sind (Scrum, Design Thinking, Kanban, dem Lean-Managment, BMC, VPC u.v.a.m.).

Ableitung der Mannigfaltigkeit
Der Begriff Mannigfaltigkeitn-1 geht u.a. auf die Publikation ‘Tausend Plateaus‘ (1993) von den Franzosen Gilles Deleuze (1925-1995) und Félix Guattari (1930-1992) zurück. M. Bröckers schrieb 1992 über diese ‘Bibel‘ der Mannigfaltigkeit in der TAZ: „Wer einfache Antworten sucht, wird sich auf den Hochebenen und in den Schwarzen Löchern dieses Buchs verirren. Je komplexer aber die Gegenwart wird, desto überlegener könnte sich das multiple Denken dieser beiden wilden Philosophen noch erweisen.“ Deleuze und Guattari schrieben u.a.:
„Die Mannigfaltigkeit besteht nicht aus Einheiten, sondern aus Dimensionen, oder vielmehr aus beweglichen Richtungen. Es hat weder Anfang noch Ende, aber immer eine Mitte, von der aus es wächst und sich ausbreitet. Es bildet lineare Mannigfaltigkeiten mit n Dimensionen, die weder Subjekt noch Objekt haben, die auf einer Konsistenzebene verteilt werden können und von denen das Eine immer abgezogen wird (n-1). Eine solche Mannigfaltigkeit kann in ihren Dimensionen nicht variieren, ohne ihre Beschaffenheit zu ändern und sich völlig zu verwandeln.“
Aus diesem Grunde wurde dieses Partizipationsmodell mit Mannigfaltigkeitn-1 benannt.

Mannigfaltigkeitn-1 beinhaltet vielfältige Explorationsbereiche zur Analyse und Diagnose einer partizipativen Organisationsentwicklung und umfasst weitere Verfahren zur Initiierung und Implementierung von partizipativen Veränderungsprozessen. Dies wird mit atmosphärischer Intelligenz ein- und umgesetzt und bewirkt tiefenstrukturelle Veränderungen von Organisationen. Wie weit die Partizipation in welchen Geschäftsbereichen voranschreiten soll, entscheidet nicht der Berater, sondern die Partizipationsbeteiligten.

Einbettung in die Gesundheitswissenschaften
Das missing-link-institut berücksichtigt dabei ebenfalls die neuesten gesundheits- und arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse, um die Resilienzflexibilität von Geschäftsführungen und Mitarbeitern zu stärken, damit einer Erschöpfungsentwicklung salutogenetisch entgegengesteuert werden kann.
Unreflektierte Arbeitsbeschleunigung, Arbeits- und Kontrollverdichtung sind nicht das Ziel von Organisationsentwicklungen des mli, sondern kooperative Verhandlungen unterschiedlicher Hierarchie- und Funktionsbereiche sowie die Schaffung selbstgesteuerter autonomer Geschäftseinheiten.

Die gesellschaftspolitischen Gemengelagen
Seit 1992 haben Komplexität bzw. Dynaxität und die gesellschaftspolitischen Spannungen und Spaltungen erheblich zugenommen. Diese Gemengelagen schlagen heute bis in die alltägliche Lebenswirklichkeit von Organisationen durch. Deleuze und Guattari hatten bereits Ende des letzten Jahrtausends viele der heutigen Mannigfaltigkeiten auf einer hohen, abstrakten Ebene vorweggenommen. Sie waren ihrer Zeit weit voraus.

Warum Mannigfaltikeit anstelle von Agilität?
Das missing-link-institut zieht den Begriff Mannigfaltigkeit für umfassende Kulturveränderungen in Organisationen anderen Begrifflichkeiten, wie bspw. ‘Agilität‘, vor, da Agilität nicht nur aus der Hundedressur kommt, sondern eben auch zu vordergründig auf Geschwindigkeit und schnellen Profit aus ist und die Kulturveränderung in einer Organisation häufig nur als notwendiges Übel in Kauf nimmt, das nur randständig beachtet wird.

Was bei partizipativen Kulturveränderungen beachtet werden sollte
Das ist einer der Gründe, warum Kulturveränderungen in Organisationen nicht nur häufig schiefgehen, sondern auch noch stärker frustrierte Mitarbeiter zurücklassen, die tiefer in die innere Emigration flüchten.
Das missing-link-institut versucht, die jeweiligen Mannigfaltigkeiten betrieblicher Wirklichkeiten zu erfassen und, angefangen bei der Geschäftsführung und den leitenden Angestellen, auch alle weiteren Mitarbeiter auf dem Weg zu neuen partizipativen Entscheidungskulturen mitzunehmen.
Auch wenn bei der heutigen Turbobeschleunigung als Motto von Organisationsveränderungen häufig die Parole ‘Speed wins‘ ausgerufen wird, gilt es zu beachten, dass partizipative Kulturveränderungen langsame und langwellige Prozesse sind. So sehr die Zeit manches Unternehmen auch drängen mag, wird man nicht durch kurzfristige Hauruck-Maßnahmen die gewünschten Veränderungen herbeizaubern können.

Dabei  sollte allen Beteiligten klar werden, dass es nicht nur eine Veränderung von weichen und kommunikativen Partizipationen das Ziel sein kann, sondern auch harte, funktionale Entscheidungen partizipativ umgestaltet werden sollten und dass auch individuelle und gesundheitliche Verhaltensweisen einbezogen werden sollten.
Geschieht dies nicht, besteht ein erhöhtes Risiko, dass eine nachhaltige Implementierung funktionierender und effektiver partizipativer Organisationsformen nicht gelingen könnte.

Was vom Berater gefragt ist
Die Mannigfaltigkeitn-1-Konzepte verlangen vom Berater Flexibilität, Erfahrung, Klarheit, Kunstfertigkeit, Ruhe, Übersicht, langen Atem und das Wissen um ein befreiendes Gelingen bei erfolgreichen Partizipationsprozessen. Solche Prozesse bergen Risiken, die aber bekannt und auch beherrschbar sind, aber die auch nicht zweckoptimistisch und schönfärbend unterschätzt werden dürfen.
Es bedarf folglich einer ausgesprochen weiten und tiefen, aber auch präzisen Auftragsklärung, Kontextanalyse und Zielvereinbarung sowie der ungeteilten Befürwortung und aktiven  sowie kooperativen Beteiligung aller Organisationsmitglieder. Solche Veränderungsprozesse wurden von meinen  Kollegen und mir in den letzten Jahren häufiger initiiert und begleitet.